Współpraca ponad granicami

Nie da się rozpocząć tego tekstu inaczej – Bridge Medical to ja i moje historia. Ale zanim przejdę do powstania firmy, przestawię, gdzie ma ona swoje korzenie. John Bridge był pierwszym członkiem mojej rodziny, który w XVII wieku przybył do Stanów Zjednoczonych z Anglii, z zamiarem założenia miasta Cambridge pod Bostonem. Zostawiając temat rodzinnego folkloru dodam tylko, że zawsze sporo podróżowaliśmy, a dorastając miałem okazję mieszkać od Nowego Jorku, przez Appalachy, na Bostonie kończąc. Następnie trafiłem do Oslo, gdzie miałem rozpocząć studia i gdzie spotkałem Kasię, dziewczynę z Polski, i gdzie zaczęła się układać nasza wspólna historia. Wtedy pomyślałem, że przyszłość szykuje się ciekawa.  

Planowaliśmy mieszkać w obu krajach – 5 lat tam, 5 lat tutaj – a potem zdecydować, gdzie chcemy zostać na zawsze. Byłem studentem inżynierii i wydawało mi się, że wszystko można ułożyć w schemacie i planie projektu. Przyjechaliśmy więc najpierw do Minnesoty, regionu w Stanach Zjednoczonych, który był moim czwartym miejscem zamieszkania, i zaczęliśmy wdrażać plan w życie. W tym czasie szybko przekonaliśmy się, że planowanie życia nie działa tak samo, jak planowanie opracowania nowego produktu do określonego zastosowania, czym zajmuje się inżynier.

Po 12 latach w Minnesocie, z dwójką dzieci, obronionym doktoratem Kasi i o większą liczbą  badań biologicznych, jaką kiedykolwiek spodziewałem się przeprowadzić, znaleźliśmy się w samolocie lecącym za ocean. Choć być może miałem więcej międzynarodowego doświadczenia, niż wiele znanych mi osób, przeprowadzka do Polski – oboje bez pracy, ze mną, nieznającym języka na wystarczająco wysokim poziomie, uświadomiła nam, że musimy odnaleźć się w zupełnie nowej sytuacji. Nie była to moja pierwsza wizyta w Polsce. Spędziłem tu wcześniej kilka miesięcy, współpracując z profesorem związanym z Instytutem Lotnictwa, miałem też kilku znajomych, z którymi chętnie odnowiłem kontakt. Dzięki profesorowi znalazłem też kolejną pracę, ponownie wiążąc moją ścieżkę z instytutem. 

Jako Amerykanin pracujący w polskim centrum amerykańskiej firmy, mogłem obserwować otoczenie z unikalnej perspektywy. Ponieważ nie mówiłem płynnie po polsku i miałem problemy z nadążaniem za rozmową na korytarzu, nie byłem osobą wtajemniczoną, ale też nie uważałem się za outsidera. Michael, Amerykanin, który kierował operacjami z USA, specjalnie poprosił mnie, abym nie uczył się języka polskiego, aby tym bardziej zachęcić innych inżynierów do pracy w języku angielskim. W ciągu 18 miesięcy spędzonych w GE spełniłem to żądanie, ale niekoniecznie w związku z postawionym mi założeniem.

Gdzie doświadczenie spotyka ambicję

Kiedy Kasia rozwijała swoją karierę jako nauczycielka akademicka, moje długoterminowe plany zakładały kontynuację badań medycznych, choć o bardziej międzynarodowym charakterze. Kiedy dwie firmy skontaktowały się ze mną w sprawie ich celów w Europie, zdałem sobie sprawę, że nadeszła kolejna faza. Kiedy powiadomiłem GE o moim planowanym odejściu, moje własne relacje z inżynierami, z którymi pracowałem, i w całej firmie, rozluźniły się i stały bardziej otwarte. Zorganizowali mi nawet pożegnalną imprezę i przypilnowali, żebym na pewno nie wracał z niej samochodem. Myślę, że był to pierwszy raz po długim czasie (łącznie z moim pobytem w Minnesocie), kiedy poczułem się prawdziwą częścią grupy. I przyznam, że zabrakło mi tego, kiedy po raz kolejny zmieniłem ścieżkę kariery i zostawiłem za sobą moich nowych, starych znajomych.

Prawdopodobnie najbardziej wartościowej rzeczy podczas mojej współpracy z Instytutem nauczył mnie mój szef, Marian (który zachęcił mnie też do mówienia po polsku). Mianowicie zrozumiałem, jak cenną wartością są ludzie pracujący w zespole. Moim głównym obowiązkiem i najwyższym priorytetem było utrzymanie ich aktywności i możliwości funkcjonowania na jak najwyższym poziomie. Obejmowało to odłożenie na bok wszystkich innych czynności, aby upewnić się, że mają wszystkie materiały, narzędzia i zasoby potrzebne do łatwego i optymalnego wykonywania zadań. Podobnie, wszelkie pojawiające się problemy musiały być rozwiązywane bezpośrednio i bardzo szybko. W ten sposób odkryłem, że najskuteczniejszym kluczem do sukcesu są ludzie, z którymi pracuję, oraz nasze wzajemne relacje. Trzy lata i jeden kryzys finansowy później zacząłem coraz częściej kontaktować się z innymi badaczami w Polsce. Ostatecznie doprowadziło to do powstania Grupy VICR w Warszawie. Poza Polską, od Niemiec po Stany Zjednoczone, sieć nadal się rozwijała. Może nawet stawaliśmy się polską firmą?

Gdzieś po drodze spotkałem Tima, biznesmena z Minnesoty, który próbował wprowadzić swój produkt do Polski. Opowiedział mi o polskim profesorze, urologu, który wielokrotnie się do niego zgłaszał, zainteresowany użyciem ich urządzenia w jego klinice w Polsce. Mieli użytkowników w całej Europie Zachodniej, ale ich obecność w krajach dawnego bloku wschodniego była znikoma. Wiedział, że aby odnieść sukces w Polsce, potrzebuje ludzi dostępnych na miejscu. To był pierwszy raz, kiedy rozważaliśmy wyjście poza obszar badań i dołączenia do naszej działalności  nowej technologii do użytku lekarskiego. W ten sposób przeszliśmy od inżynierii do badań klinicznych, a następnie do wprowadzenia i dystrybucji produktów, co trwa dalej. Wydawało się wtedy, że nie do końca zrozumieliśmy ten nowy dla nasz obszar, i że musimy nauczyć się czegoś zupełnie nowego. 

Plany na przyszłość

Kiedy zaczynałem w GE, martwiłem się, że maszyneria, przy której użyciu będę pracować, nie była tym, w czym miałem doświadczenie. Bałem się, że mogę się w niej pogubić. Ale kiedy położyłem maszynę przede mną i zacząłem rozbierać ją na części, zdałem sobie sprawę, że to tylko kolejna maszyna. Podobnie proces dystrybucji produktów i komunikowania korzyści użytkownikom to tylko kolejny proces. Poza sprzętem GE, moje własne doświadczenie obejmuje urologię, a także kardiologię, implantację i interakcję tkankową na poziomie komórkowym. Wspomniane wyżej urządzenie Tima to implant urologiczny, który doskonale wpasowywał się w nasz obszar zainteresowań.

Tak właśnie przebiegał też nasz proces myślenia o Clotit. Jest to urządzenie do użytku konsumenckiego oraz przez lekarzy weterynarii. Rozumiejąc projekt Clotit, możemy zająć się aspektami naukowymi i technicznymi i współpracować z weterynarzami nad aplikacją proszku na poziomie tkanki. Podobnie, możemy komunikować się z właścicielami zwierząt domowych i jeźdźcami konnymi, w jaki sposób Clotit może przynieść korzyści ich zwierzętom i zapewnić właścicielom dodatkowy spokój. Naszym celem jest zwiększenie zrozumienia technologii przez naszych użytkowników oraz wspieranie badań w dalszych zastosowaniach. Będziemy musieli wydawać publikacje i komunikaty informacyjne w języku polskim i angielskim. Musimy współpracować z lekarzami i weterynarzami, aby ustalić zastosowanie Clotit wykraczające poza to, co jest obecnie znane i zatwierdzone. To jest nasz plan na dalsze działania, zarówno w Polsce, jak i w całej Europie.

Chociaż jesteśmy zajęci każdym z tych tematów zarówno dla Clotit, jak i Uromedica, nie przestajemy szukać nowych technologii i potrzeb, które są obecnie niezaspokojone. Możemy nadal koncentrować się na naszych obszarach wiedzy, w tym na gojeniu ran, urologii i kardiologii. Nauka, jak przekazywać tą wiedzę ludziom w całej Polsce i reszcie Europy, pozostaje niedokończona.

W języku polskim i angielskim mamy to samo powiedzenie, że diabeł tkwi w szczegółach. Dystrybucja, komunikacja, zrozumienie i reagowanie na problemy i obawy klientów, niezależnie od tego, czy jest to problem z dystrybucją, czy z funkcjonowaniem samego produktu – wszystkie te kwestie musimy brać pod uwagę i ich pilnować. Nawet idealny plan nie jest wolny od problemów w trakcie jego realizacji. W inżynierii istnieje proces określany „oceną trybu awaryjnego i analizą krytyczności”, który jest włączony do projektu produktu. Skutecznie staramy się przewidzieć, co może się nie udać i co zrobimy, gdy tak się stanie.

Chociaż nadal mamy siedzibę w Polsce, staramy się dotrzeć do klientów w całej Europie, a więc rozszerzając pole ewentualnych przeszkód i sukcesów, a także mnogość potrzebnych prognoz, co może się nie udać. Czy możemy sprostać wszystkim tym wyzwaniom? 

Dotarliśmy tak daleko. Po prostu nie proś mnie ponownie o przeprowadzkę.

Paul Barratt

Paul Barratt

Paul Barratt, założyciel i dyrektor generalny Bridge Medical. Ma
25-letnie doświadczenie w technologii medycznej, zarówno jako inżynier
ds. badań i rozwoju, jak i kierownik ds. badań klinicznych. Posiada
szerokie doświadczenie z urządzeniami medycznymi, od technologii
diagnostycznej po urządzenia chirurgiczne i implanty.

Przeniósł się do Warszawy z Minnesoty w USA w 2006 roku. Wkrótce po
przyjeździe, w 2006 roku, współpracował z warszawskim ośrodkiem
badawczo-rozwojowym General Electric, gdzie pracował jako kierownik
programowy, pomagając w integracji operacji w Warszawie z biurami w
Stanach Zjednoczonych i we Włoszech.

Paul posiada tytuł magistra inżynierii mechanicznej i biomedycznej
Uniwersytetu Minnesota, tytuł MBA Uniwersytetu Quebec w Montrealu i
Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz licencję inżyniera zawodowego
w amerykańskim stanie Minnesota. Posiada cztery patenty na urządzenia do
leczenia wad serca i przeprowadzania operacji laparoskopowych.